Vol 4 - L’innovation agile

Technologie et innovation

Liste des articles

Un collectif de scientifique a posé son regard pluridisciplinaire sur l’innovation agile. Ce concept, parfois perçu comme un effet de mode, n’avait jusqu’à présent jamais fait l’objet d’une mise en débat extensive et aussi diversifiée par une large communauté scientifique. Les premières observations montrent que l’innovation agile reflète les questionnements des organisations petites ou grandes, publiques ou privées, individuelles ou regroupées face aux évolutions qu’elles ont dû mettre en place pour répondre aux défis sociétaux, économiques ou environnementaux actuels. Il fait donc sens de travailler et de s’interroger collectivement sur l’innovation agile et son impact sur les processus et les dynamiques d’innovation. Les six articles présentent un regard croisé issu de plusieurs disciplines telles que l’ingénierie de l’innovation, les sciences de gestion et l’économie. Chacun explore un domaine différent ou une piste circonscrite pour apporter sa pierre à la compréhension de ce concept complexe. Mis en commun, ces articles créent une mosaïque subtile proposant autant d’éclairages originaux et complémentaires pour esquisser un panorama des
connaissances théoriques et pratiques en matière d’innovation agile et d’agilité.

Bien qu’il existe de nombreuses méthodologies qui sont dédiées à l’analyse des processus de créativité comme d’innovation, il nous a semblé que la relation innovation-veille était assez peu traitée, du moins au niveau du processus de conception. C’est pourquoi nous avons développé une méthode qui y est consacrée. Nous la situons aux croisements de trois perspectives : l’innovation, la gestion des connaissances et la veille. Cette méthode débute par le découpage du processus de conception de nouveautés en cadres d’analyse identifiés d’abord par les groupes d’individus qui les mettent en oeuvre. Elle permet une exploration de cas particuliers d’innovation comme de créativité en prenant notamment pour point d’appui la boucle OODA (Observation, Orientation, Décision, Action) pour estimer l’agilité de ces processus, c’est-à-dire leur capacité à changer de manoeuvre dans un délai relativement cours.

L’Innovation Ouverte est un champ de recherche largement exploré et de nombreux dispositifs technologiques sont développés pour soutenir l’implication des usagers, ou autres acteurs extérieurs d’une entreprise, dans son processus de co-création distribuée, i.e. lorsque les acteurs travaillent de manière asynchrone et à distance géographique. Un des paramètres fondamentaux au succès de démarches collaboratives distribuées est la confiance que les acteurs s’accordent entre eux, dans le processus en cours et aux technologies auxquels ils sont confrontés. La notion de confiance reste néanmoins encore peu utilisée comme paramètre de pilotage et de soutien au déploiement de projet de co-création. Le manque de compréhension des mécanismes en jeu semble expliquer cette situation. A travers l’analyse de deux études de cas de co-création appliquée au domaine de l’énergie, cet article propose d’identifier les leviers, notamment technologiques, favorisant la confiance entre les parties et par extension l’agilité du processus. En complément d’un éclairage des pratiques, cet article fournit un premier cadre de pilotage de projet de co-création pour les praticiens à travers la conception du modèle « co-con ».

Lors du lancement de nouveaux produits, les entreprises innovantes doivent anticiper l’organisation de la filière, supportant la fabrication du produit et que de fait, elles doivent aussi redéfinir leur rôle au sein de cette dernière pour rester compétitive. Une réflexion doit donc être menée dès la conception du nouveau produit afin d’anticiper les changements organisationnels, technologiques ou stratégiques occasionnés. Une filière « dite » agile facilite l’intégration d’un nouveau produit en limitant les risques induits par ces différents changements. Dans cet article, nous montrerons
qu’anticiper la conception de la filière, au plus tôt dans le processus de développement du nouveau produit, permet de mettre en oeuvre les stratégies les plus efficaces pour la rendre agile et donc plus apte à supporter les aléas et les incertitudes découlant de l’innovation. Pour illustrer nos propos, le cas emblématique de la Swatch est étudié.

L’investisseur en capital est le principal investisseur de l’entreprise innovante. La mise en relation de ces deux acteurs est favorisée par les systèmes territoriaux d’innovation. L’investisseur joue un rôle important à la fois comme apporteur de fonds et comme accompagnateur de l’entrepreneur. L’article propose une nouvelle définition de la relation entrepreneur investisseur, le duo entrepreneur investisseur, qui apporte une vision complémentaire à la théorie de l’agence habituellement utilisée pour décrire cette relation. L’article s’intéresse également au rôle de l’agilité dans le fonctionnement de ce duo et montre l’importance de sa contribution au capital savoir territorial par l’agrégation des connaissances et des compétences de l’entrepreneur et de l’investisseur.

L’innovation possède intrinsèquement un caractère dynamique qui fait évoluer la façon de la gérer au sein des entreprises. Tous ces changements ont des impacts sur les pratiques et les processus d’innovation rendant difficile la tâche de définir un indicateur de mesure de la capacité à innover pertinent dans le temps. Ainsi les indicateurs d’évaluation de la capacité à innover doivent aussi évoluer constamment. Dans cet article une méthodologie de mise à jour itérative des indicateurs de mesure de la capacité à innover est proposée. Basée sur le cycle de Deming d’amélioration continue la méthodologie propose quatre étapes : suivre, choisir, intégrer et tester. Ces étapes sont
configurées comme une boucle afin de répéter cette séquence selon la vitesse de changements dans l’environnement de l’innovation. La méthodologie sera testée sur l’indicateur de la capacité à innover proposé par l’équipe de recherche ERPI de l’Université de lorraine, appelé Indice d’Innovation Potentielle (IIP). Cette étude de cas met en évidence l’évolution de l’IIP depuis sa dernière version de 2016 vers sa version actuelle.

Quand on parle d’entreprise agile on pense à une entrepris capable de s’adapter rapidement à un environnement turbulent et imprévisible. Mais agilité peut aussi signifier flexibilité et en gestion des ressources humaines la flexibilité peut être brutale. Pour ces raisons il faut se méfier des expressions à la mode qui peuvent manipuler les opinions et hypothéquer la réflexion. A notre avis, l’agilité ne révolutionne pas la conception. Comment imaginer une innovation antinomique d’agile, c’est à dire lente, gauche, figée, engourdie ? La notion d’agilité renvoie ici au fondamentaux de la conception innovante, elle repose sur les veilles technologiques, économiques, sociales, sur une communication suffisamment partagée, une mobilisation des hommes et des femmes autour de représentations et d’enjeux partagés dans une organisation capable de se reconfigurer rapidement. C’est dans ces espaces qu’il faut chercher les compétences correspondantes.